藥都農(nóng)村商業(yè)銀行銀行股份有限公司，位于“藥都”安徽亳州。亳州人口634萬、面積8522平方公里，均三比二于本地;盛產(chǎn)中藥材及名酒。譙城區(qū)為市區(qū)，人口165萬。2012年完成農(nóng)商改制，對(duì)外品牌簡(jiǎn)稱為“藥都銀行”。作為全國農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)標(biāo)桿銀行，并不算“大”，卻以“黑馬”姿態(tài)，二次轉(zhuǎn)型后以“創(chuàng)新、普惠”的戰(zhàn)略理念實(shí)現(xiàn)了規(guī)模高速、穩(wěn)健成長和收益逆市上揚(yáng)。亳州藥都銀行在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)防控、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)提升等方面值得在經(jīng)歷當(dāng)前疫情等多重危機(jī)沖擊之下的農(nóng)商銀行借鑒學(xué)習(xí)。

　　一、順應(yīng)大勢(shì)，迎難改制，奠定業(yè)務(wù)經(jīng)營基礎(chǔ)

　　藥都銀行的近年經(jīng)歷了2次改制：2010年7月改制為農(nóng)合行，2012年11月改制為農(nóng)商行，而前身為“譙城區(qū)信用聯(lián)社”。“農(nóng)信社改制為農(nóng)合行是生死救贖，從農(nóng)合行改制到農(nóng)商行再到二次轉(zhuǎn)型是脫胎換骨。關(guān)鍵在于適應(yīng)大勢(shì)，下好先手棋”

　　和大多數(shù)農(nóng)信社感受一樣：不良反彈、利差收窄、互聯(lián)網(wǎng)金融“攪局”，改制之前的譙城區(qū)聯(lián)社經(jīng)營壓力陡然提升。譙城區(qū)聯(lián)社2009年度各項(xiàng)收入20233萬元，實(shí)現(xiàn)年度綜合利潤280萬元(這一年為某地災(zāi)后重建第二年，重建契機(jī)下的大多數(shù)農(nóng)信社終于實(shí)現(xiàn)扭虧增盈，利潤達(dá)到2755萬，與其驚人相似)，資產(chǎn)利潤率0.85%;股本總額7324萬元，僅有2家企業(yè)股東持股金額570萬元，其余均為自然人持股。重壓之下，譙城區(qū)聯(lián)社率先認(rèn)識(shí)到農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)改制之大勢(shì)所趨，農(nóng)信轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　而“是現(xiàn)在花小錢買藥，還是將來花大錢買棺材?”這個(gè)反問，甚至出現(xiàn)在2009年亳州市政府“要不要救譙城區(qū)信用社”的調(diào)研報(bào)告中。在經(jīng)營困難期改制所面臨的壓力是巨大的，譙城區(qū)聯(lián)社在向農(nóng)合行的改制中，由于社會(huì)影響力不高等原因，臨近最后一個(gè)月股本募集尚有3308萬元缺口(計(jì)劃募股總額達(dá)28800萬元)，而大多股東入股原因僅介于信貸關(guān)系。

　　在農(nóng)合行的兩年運(yùn)行時(shí)間里，由于政府的極力支持和自身管理機(jī)制的完善(政府支持主要包括：協(xié)調(diào)日均不低于2億元的財(cái)政存款，以及古井貢酒集團(tuán)和國有建設(shè)投資公司的入股)，兩年后的2012年4月，各項(xiàng)指標(biāo)遠(yuǎn)超預(yù)期，農(nóng)合行再次啟動(dòng)了向農(nóng)商銀行改制工作。最終募集股本總額達(dá)到68800萬元，老股本1∶1轉(zhuǎn)化，新股還成功按1∶1.6溢價(jià)發(fā)行，溢價(jià)部分對(duì)新老股東按照1∶1.278向新老股東派送。2年后再次改制的亳州農(nóng)商行已是一股難求。

　　克服了重重困難，藥都銀行8年前的兩次體制改制，為其后期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、經(jīng)營范圍擴(kuò)展、信貸業(yè)務(wù)創(chuàng)新奠定了最根本的基礎(chǔ)。

　　二、依托“科技”創(chuàng)新，行“普惠金融”之道

　　改制農(nóng)商行后的第二年初，藥都銀行邀請(qǐng)國內(nèi)知名專家學(xué)者成立項(xiàng)目組，投入200多萬元，編制了《藥都農(nóng)商銀行戰(zhàn)略規(guī)劃》和《藥都農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型實(shí)施方案》，涵蓋了全民創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、中藥材渠道金融、理財(cái)、互聯(lián)網(wǎng)金融等，從產(chǎn)品、服務(wù)、管理及隊(duì)伍建設(shè)等方面對(duì)藥都農(nóng)商銀行未來5年的發(fā)展進(jìn)行了全方位謀劃。

　　但因指標(biāo)發(fā)展不明顯，便再次痛定思痛，于2014年5月啟動(dòng)了《二次轉(zhuǎn)型升級(jí)方案》，將“創(chuàng)新發(fā)展”和“普惠金融”調(diào)整確定為核心發(fā)展理念。此后，基于互聯(lián)網(wǎng)的“兩個(gè)體系”、“兩個(gè)轉(zhuǎn)型”，標(biāo)明了戰(zhàn)略大局——“建立普惠性金融服務(wù)體系”、“建立金融產(chǎn)品和科技開發(fā)相結(jié)合的創(chuàng)新體系”;“以電子銀行‘一覽子、組合型’營銷方式，實(shí)現(xiàn)客戶維護(hù)方式的轉(zhuǎn)型;以社區(qū)e銀行推廣、智能金融服務(wù)覆蓋、標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)方式的轉(zhuǎn)型。” 自此，在科技支撐下的二次轉(zhuǎn)型，讓藥都銀行在零售金融市場(chǎng)得到了穩(wěn)健、高速的發(fā)展，資產(chǎn)、負(fù)債、收益逆市上揚(yáng)，轉(zhuǎn)型成效極為顯著。

　　(一)科技+普惠金融理念，顛覆“二八法則”。

　　“二八法則”曾被中外同行作為決策依據(jù)：銀行80%的利潤來自20%的重要大客戶，其余20%的利潤，來自80%的普通中小客戶。因此，小客戶無足輕重。但在經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，藥都銀行嘗試顛覆“二八法則”，相信中國農(nóng)村金融有自己的規(guī)律，支農(nóng)支小前景廣闊(該行和其他農(nóng)商銀行一樣，近幾年形成的不良主要來源于大額客戶)。作為地方性小型商業(yè)銀行，藥都銀行充分認(rèn)識(shí)和體會(huì)到在產(chǎn)品、系統(tǒng)等硬實(shí)力上根本沒能力和全國性大行競(jìng)爭(zhēng)，“支農(nóng)支小”的戰(zhàn)略定位必須要清晰，而要繼續(xù)發(fā)揮利用好幾十年積累下來的“人熟地熟、機(jī)制靈活、決策鏈短等”優(yōu)勢(shì)，就必須以“科技”為依托，力行打造“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)村普惠金融”模式，從客戶的需求出發(fā)去滿足客戶體驗(yàn)，從根本上升級(jí)服務(wù)水平和效率，才能從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)“支農(nóng)支小”，才能做到對(duì)80%普通中小客戶潛力的挖掘，而不再只是停留在口號(hào)。

　　(二)明星產(chǎn)品——“金農(nóng)易貸”。

　　藥都銀行當(dāng)前力推9大信貸產(chǎn)品，包括“金農(nóng)易貸”、“稅融通”、“銀險(xiǎn)樂”、“小微樂”、“商家樂”等等。其中“金農(nóng)易貸”作為該行的明星產(chǎn)品不論從國家政策踐行、大數(shù)據(jù)時(shí)代迎合、客戶極致體驗(yàn)還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，都是藥都銀行的殺手锏，也必將成為其他農(nóng)信機(jī)構(gòu)效仿和必經(jīng)之路。

　　“金農(nóng)易貸”——是在整合省聯(lián)社數(shù)據(jù)下發(fā)的基礎(chǔ)上，借助亳州巿政府智慧城市建設(shè)平臺(tái)58家政府部門數(shù)據(jù)，創(chuàng)新推出的“金農(nóng)易貸-全民雙創(chuàng)”項(xiàng)目。該項(xiàng)目以省聯(lián)社手機(jī)銀行和網(wǎng)銀為載體，實(shí)現(xiàn)了客戶足不出戶線上自助貸款申請(qǐng)、藥都銀行系統(tǒng)自動(dòng)準(zhǔn)入控制、自動(dòng)評(píng)級(jí)授信、自動(dòng)利率定價(jià)、自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、自助簽訂合同、授信后客戶自助借款還款，為農(nóng)戶、商戶、其他消費(fèi)群體、小企業(yè)主等客戶群提供50萬以下信用貸款的新型信貸模式。不僅落實(shí)了囯務(wù)院“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”政策，還踐行了富農(nóng)惠民的普惠金融路徑，更是迎合了“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的時(shí)代潮流。

　　類比互聯(lián)網(wǎng)銀行，相同的是都在依托大平臺(tái)數(shù)據(jù)做業(yè)務(wù)支撐;不同的是純互聯(lián)網(wǎng)銀行對(duì)不良資產(chǎn)控制能力低下，而藥都農(nóng)商行卻能繼續(xù)依托點(diǎn)多面廣的“傳統(tǒng)線下”作為輔助，包括上門信息核實(shí)、上門實(shí)地催收

　　(三)差異競(jìng)爭(zhēng)——免費(fèi)+高效

　　1.打造“免費(fèi)銀行”。一是貸款方面：藥都銀行自2012年8月起取消抵押物外部評(píng)估環(huán)節(jié)，成立內(nèi)部評(píng)估小組和評(píng)估委員會(huì)，免除客戶外部評(píng)估費(fèi)用、抵押登記費(fèi)用(貸款定價(jià)為：個(gè)人上浮30%即月息5.2、企業(yè)上浮70%即月息7)。二是結(jié)算方面：免除借記卡、網(wǎng)銀等46項(xiàng)收費(fèi)項(xiàng)目，基本實(shí)現(xiàn)小微業(yè)務(wù)“零費(fèi)用”， 每年為客戶節(jié)約各項(xiàng)業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)用1000多萬元。彌補(bǔ)在成本、系統(tǒng)、結(jié)算與大行的差距。

　　2.打造高效信貸服務(wù)。一是落實(shí)限時(shí)辦結(jié)制。按照產(chǎn)品類型，分別確定3、5、7個(gè)工作日的辦結(jié)時(shí)限，授信審批中心實(shí)行"5+2"工作制。二是獨(dú)特的貸審會(huì)審批機(jī)制。配備了兩套貸審會(huì)、貨審小組，保證貸審小組會(huì)隨時(shí)召開，800萬元以上的貸款每周至少兩次上會(huì)審批。三是架構(gòu)清晰的分級(jí)審批。基層支行存量貸款在不增加授信額度的基礎(chǔ)上200萬元以內(nèi)僅需在支行內(nèi)部完成無紙化審批。四是客戶經(jīng)理實(shí)行輪休，保障信貸服務(wù)全年無空擋。目前客戶經(jīng)理人均管戶已達(dá)到難以想象的1800戶、1.1億。

　　(四)民生領(lǐng)域——“惠民平臺(tái)”+“兩項(xiàng)工程”

　　1.惠民平臺(tái)。全面對(duì)接政府“我家亳州”網(wǎng)上辦事大廳的建設(shè)服務(wù)，直接實(shí)現(xiàn)各類民生服務(wù)的費(fèi)用在線支付，并獨(dú)家鏈接“我要貸款”線上需求，同時(shí)對(duì)點(diǎn)開發(fā)“銀醫(yī)通”、“銀校通”等服務(wù)平臺(tái)。

　　2.兩項(xiàng)工程。一是自助銀行“村村通”。2015年啟動(dòng)，計(jì)劃5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)自助銀行行政村全覆蓋，在居民集中點(diǎn)從快推進(jìn)、從精管理，讓其他銀行望而卻步。二是手機(jī)銀行“戶戶通”。原計(jì)劃2020總戶數(shù)達(dá)到40萬戶，但在“金農(nóng)易貸”產(chǎn)品的帶動(dòng)下，2017年底已突破了50萬戶，日均交易達(dá)1.72萬筆、2.89億元。

　　三、科學(xué)考核，提升文化動(dòng)力

　　薪酬考核體系在藥都銀行也經(jīng)歷了不少折騰，也曾是內(nèi)部管理的最大痛點(diǎn)。自2014年初，藥都銀行采用了廣州天維績(jī)效考核系統(tǒng)以來，目前已通過了初步建設(shè)、穩(wěn)定應(yīng)用、改進(jìn)優(yōu)化三個(gè)階段，各類考核維度多達(dá)130個(gè)，是一項(xiàng)龐大高效的信息工程。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，藥都銀行的績(jī)效考核不僅能體現(xiàn)相對(duì)公平，還能實(shí)現(xiàn)有效平衡，對(duì)企業(yè)文化的提升至關(guān)重要，對(duì)該行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉足輕重。

　　1.以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)。安徽省聯(lián)社對(duì)轄內(nèi)法人機(jī)構(gòu)的薪酬總額不做過細(xì)核定，基本按照凈利潤的20%進(jìn)行核定，法人機(jī)構(gòu)自行按照發(fā)展需要制定內(nèi)部薪酬體系的自主空間較大。按照個(gè)人貢獻(xiàn)，同等崗位薪酬“最高的比最低的能多出兩倍”，激勵(lì)作用十分明顯。表現(xiàn)為：柜員不愿請(qǐng)假了，節(jié)假日主動(dòng)上班，還爭(zhēng)做業(yè)務(wù)繁忙的窗口和網(wǎng)點(diǎn);客戶經(jīng)理更加積極“支農(nóng)支小”。

　　2.不全以業(yè)績(jī)論英雄。一是對(duì)中后臺(tái)：由于工作內(nèi)容難以量化，于是主要采用全員相互評(píng)測(cè)打分的方式進(jìn)行考核，更多取決于“定性考核”。于是就出現(xiàn)了藥都銀行風(fēng)控老總負(fù)責(zé)薪酬、人事老總跑市場(chǎng)的分工格局(該行市場(chǎng)部老總表述：我們行內(nèi)部都不會(huì)在工作安排上相互推諉，幾乎沒這種現(xiàn)象，組織架構(gòu)安排的只是基礎(chǔ)任務(wù)，前臺(tái)承擔(dān)后臺(tái)臨時(shí)工作是常態(tài)，后臺(tái)年輕干部承擔(dān)前輩職務(wù)也是常態(tài)!)其表現(xiàn)出來的是“后臺(tái)定性考核”所催生的內(nèi)部運(yùn)行的高度協(xié)調(diào)，不按套路分工卻打造出了一個(gè)全國標(biāo)桿行。二是對(duì)前臺(tái)：支行行長的績(jī)效只有40%與經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，一線營銷人員60%的績(jī)效由總行直接計(jì)付到人頭、40%由支行行長根據(jù)綜合表現(xiàn)做二次分配，門柜、信貸的管戶認(rèn)定也需要行長和同事參與確認(rèn)均加入了很多“定性”的考核維度。

　　3.系統(tǒng)建設(shè)要自主。系統(tǒng)建設(shè)雖為外包，但為了“讓鞋合腳”，藥都銀行在考核系統(tǒng)建設(shè)中全程參與指導(dǎo)和測(cè)試，自身投入精力達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)建設(shè)精力的2/3。

　　四、本地農(nóng)商銀行未來發(fā)展路徑探索

　　(一)堅(jiān)守打造普商兼容的戰(zhàn)略定力

　　從當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展來看，作為成德眉資同城化的重要組成部分，什邡市即將迎來第二所高等院校;二繞、三繞、成蘭高鐵交通縱橫;工業(yè)產(chǎn)值占比大;山區(qū)旅游業(yè)發(fā)展勢(shì)頭洶涌;人均可支配收入達(dá)縣級(jí)中上水平，消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚有較大優(yōu)化空間，等等趨勢(shì)都告知農(nóng)信人只要咬住“發(fā)展”不放松，終能撥得云開見霧明。

　　藥都銀行在經(jīng)濟(jì)下行期獨(dú)立鰲頭的關(guān)鍵在于其對(duì)“二八定律”的顛覆性嘗試，即使目前市場(chǎng)信息仍不夠全面充分，但也能在一定程度上側(cè)面反映下行期的“小微”有效信貸需求仍然具有極大的挖掘空間，而且對(duì)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制是有利的。因此，建設(shè)做小、做散的普惠性金融機(jī)構(gòu)，在未來5-10年仍將大有可為，也將是農(nóng)商銀行改革發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　(二)決心推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+金融的農(nóng)信前瞻實(shí)踐

　　藥都銀行能夠在小微業(yè)務(wù)上搶占先機(jī)，主要在于搶占了政務(wù)服務(wù)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，并與過去物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)了“線上+線下”的融合，從而在智能化金融服務(wù)的建設(shè)中，搶道反超了其他大行。只要解決了與客戶信息的對(duì)稱、順應(yīng)了移動(dòng)終端的應(yīng)用趨勢(shì)、釋放了手工勞動(dòng)的繁瑣，本地農(nóng)商銀行也將如藥都銀行一樣迎來快速穩(wěn)健發(fā)展的春天。

　　(三)堅(jiān)持優(yōu)化精細(xì)化考核和按勞分配

　　薪酬考核體系的建設(shè)不可能一勞永逸，均需要服務(wù)于各自的戰(zhàn)略和市場(chǎng)。但藥都銀行績(jī)效考核中：基于考核體系下的定性維度、前臺(tái)一線每天每人可實(shí)時(shí)查詢業(yè)績(jī)積分的時(shí)效性和激勵(lì)度、不斷完善和調(diào)整的考核信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)為大多數(shù)農(nóng)信社目前所急切需要的。

　　作為農(nóng)商銀行，同樣的軌跡，相似的境遇，我們更當(dāng)堅(jiān)定改革之決心，相信改革所激發(fā)的潛能，能促進(jìn)農(nóng)信事業(yè)未來的長青發(fā)展。

我要評(píng)論

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